Un créneau porteur
Il se situe entre deux réalités. D’un côté, la fonction financière des ESSMS est devenue très technique depuis la généralisation des CPOM et du cadre EPRD/ERRD. De l’autre, beaucoup d’associations de taille petite ou moyenne (un à cinq établissements, quelques millions à une vingtaine de millions d’euros de produits) n’ont ni siège autorisé ni les moyens de recruter un DAF à temps plein.
Pourquoi le besoin est fort
La bascule vers l’EPRD a changé la logique de gestion. On est passé d’une approche par budget de charges autorisé à une logique de résultat, de capacité d’autofinancement, de BFR et de trésorerie, pilotée sur plusieurs années via le PGFP. Beaucoup de directions d’établissement et de trésoriers bénévoles maîtrisent mal cette logique.
Plusieurs autres facteurs alimentent le besoin. La masse salariale représente souvent 65 à 75 % des charges, avec des enjeux lourds : GVT, mesures Ségur/Laforcade et leur compensation, évolution des conventions collectives (CCN 66, CCN 51, négociations sur la convention unique de la branche). Les autorités de tarification (ARS, conseils départementaux, DDETS) attendent un dialogue de gestion argumenté, notamment lors de la négociation ou du renouvellement des CPOM. Les réformes de financement en cours (services autonomie à domicile, EHPAD, chantier SERAFIN-PH pour le handicap) demandent de l’anticipation. Enfin, les regroupements et fusions d’associations exigent une expertise financière ponctuelle mais pointue.
Le contenu type de la mission:
Le cœur de la mission, c’est le pilotage budgétaire et réglementaire :
- élaboration de l’EPRD et du PGFP, puis de l’ERRD et du rapport financier ;
- propositions d’affectation des résultats (réserves de compensation, d’investissement, excédents affectés) ;
- suivi des dépenses refusées et des reprises de résultats.
Vient ensuite le contrôle de gestion :
- comptabilité analytique par établissement et par activité ;
- tableaux de bord mensuels, suivi de l’activité (taux d’occupation, file active, journées réalisées) ;
- suivi de la masse salariale et des ETP.
La gestion de trésorerie et d’investissement fait aussi partie du périmètre : plan de trésorerie, plan pluriannuel d’investissement, recherche de financements, relations bancaires.
La dimension stratégique et de gouvernance est souvent la plus valorisée par les associations :
- préparation et négociation des CPOM ;
- représentation ou appui lors du dialogue de gestion avec les autorités de tarification ;
- reporting au bureau et au conseil d’administration ;
- appui au trésorier ;
- études de faisabilité pour un projet d’extension, de restructuration ou de fusion.
Enfin, la structuration de la fonction financière : procédures de contrôle interne, organisation entre établissements et association, préparation de l’intervention du commissaire aux comptes, sujets fiscaux comme la taxe sur les salaires ou la sectorisation des activités lucratives.
Formats d’intervention possibles
Trois formules coexistent en général :
– Le temps partagé récurrent (par exemple deux à quatre jours par mois), qui fidélise et donne une vraie position de DAF.
– Les missions ponctuelles (campagne EPRD, ERRD, négociation CPOM, audit de la fonction financière), qui servent souvent de porte d’entrée.
– L’intérim de DAF lors d’un départ ou d’une réorganisation.